赛诺菲要做中国第一 白理惟启动排位赛
Olivier Brandicourt，中文名白理惟，是赛诺菲集团全球CEO。
3月20日，面对记者，他微笑着说，“我们现在在中国排第三，那怎么行，我们要做第一。”
2月15日，赛诺菲公布2016年全球财报，在外资药企圈中鲜有地单独通报了中国区销售业绩，为20.39亿欧元（约合152亿元人民币）。按销售业绩排名，中国排第一的外资药企是辉瑞，第二是阿斯利康。
白理惟一句轻快的回应，显示出其对中国市场的决心。
白理惟在赛诺菲以及外资医药圈中，被看作是一位勇敢的“革新”者。其2015年上任不久，就在内部开展了业务和人员架构调整，同时改革了赛诺菲一贯的研发创新模式，希望将外部创新比例大幅缩减到1/3，内部研发比例提升到2/3。
同时，加大了对新药研发的布局。据了解，在2020年之前，将有11个新药在中国上市，其中全球6大重磅产品中的5个将在中国上市。
三大版块与新挑战
白理惟称，此次是他第二次来中国，去年9月也曾来过。而此次中国之行，主要参加中国发展高峰论坛。透过会议他感受到了中国医疗市场加速创新、做好疾病预防、慢病管理这三点重大机遇。中国对于赛诺菲来说，是特别重要的市场。
或许，白理惟的嗅觉很敏锐。“2030健康中国”战略规划，掀起了一个15万亿规模的医疗大健康市场。这对于外资、本土企业来说，机遇满满。
在机遇面前，赛诺菲将倾注更多精力深耕市场。在多数业界人士眼里，赛诺菲在中国最出名的业务是医疗和心血管糖尿病业务。事实上，此时的赛诺菲五大药物板块，一大服务格局已经形成。五大药物板块为，普药与新兴市场、赛诺菲健赞特药、糖尿病与心血管、赛诺菲巴斯德和梅里亚。一大服务格局为慢病管理。
赛诺菲全球架构中的制药业务格局分为三大部分，第一部分是特药，赛诺菲健赞旗下有多种类型的罕见病、多发性硬化症、免疫类疾病等药物，这类产品属于特药领域。第二部分是糖尿病和心血管药物。第三部分是成熟产品，比较成熟可靠的产品如波立维、安博维等等。
赛诺菲巴斯德作为最大的跨国疫苗企业，在赛诺菲内部属于单独计算部分，有疫苗全球事业部。白理惟解释，疫苗和药品的开发，无论是研发、生产还是商业模式都非常不一样，所以它是独立运行。
这三大药物部分外，赛诺菲倾力发展的慢病管理业务目前已呈强劲优势。
目前，中国的慢性病患者达到2.6亿，而大于85%的死亡率是慢性病造成。慢性病治疗和管理领域的重要通道是依靠社区卫生中心，截止到2016年赛诺菲通过“中国健康社区项目”的推动，已经覆盖了全国19个大城市的3500个社区卫生服务中心。
在赛诺菲的运营架构中，慢病管理犹如一个托底的盘子，上面承载、融合着业务的循序发展。在慢病领域，在中国市场卖的比较好的药物是赛诺菲的心脑血管药物波立维和糖尿病药来得时。
虽然赛诺菲的业务格局已经布置得较完美，且较成熟。但面对中国的新经济环境，仍有挑战。白理惟称，这一挑战可能来自于药品定价方面。2017新医保目录颁布，无论甲类、乙类，还是丙类，都要参与到招标过程中。而新医保目录相较往年增加了丙类，这一扩大可及性的背后，将预示着更多药品进入药品报销目录中，多企业竞争必然会拉动价格竞争，白理惟担心会对赛诺菲的产品价格产生影响。而未来需要看到更长远的问题就是扩大可及性以后，从量上进行补足，更多的病人和量，从而找到新的平衡点，这将会成为接下来新的关注焦点。
白理惟担心的另一个问题是，目前中国医疗政策的具体实施是分省进行管理，所以具有一定的多样性和复杂性，包括定价和医保等问题。
架构调整
赛诺菲内部，目前的业务架构和管理架构都为矩阵型。这一矩阵类型的架构，是白理惟2年前上任后做的改革。
白理惟称，之所以改革，是因为赛诺菲长期以来通过多次收购，而使得内部组织比较复杂，他就采取了一系列步骤和措施，让组织结构更进一步的简化。
白理惟将他的结构调整称作新方法，此种新方法不再是地理关注的视角，而是以产品关注的视角，既全球业务架构矩阵化。
通过架构调整，赛诺菲全球各个业务单元针对各自的产品都已经形成，所有的支持部门实现了全球化，支持部门打破了原有的地理疆域而有一个全球视角。这也意味着人力资源部的负责人或者是财务负责人都有能力实现全球的视角，知道全球各地相关领域目前的情况怎么样。
白理惟称，作为一个大型跨国公司的CEO最重要的第一点是，要有战略愿景，以及实施和支持这些战略愿景的战略计划。白理惟称，他就任以来做的最重要的事就是启动了赛诺菲的“2020战略规划”，2015年11月份推出，到现在一直在实施，主要包含了四块内容，第一块是对产品组合进行管理，第二块是创新，主要涉及到产品研发、新技术的创新以及新产品的开发，第三块是将新的产品成功上市，把新的创新真正的商业化，造福消费者和患者，第四块是将赛诺菲的机构进行简单化以及流线化的调整。
而白理惟的管理原则也较简单化，他首先推崇的是授权，给同事以更多的权限。第二点是，要有开放创新的心态，不仅仅只是关注自己所在的领域有些什么创新，也要非常清楚的了解行业信息化进展，有些什么新的手段和工具在产生。
白理惟称，他自己都在时时刻刻、持续不断地关注其他行业目前有些什么新的技术和创新的氛围。
时刻保持高效也是白理惟较为重视的一点。或许这与他的成长环境有关，白理惟是法国人，干净利落，着装颇有时髦感，虽头发已经花白，但一副蓝色近视镜将他衬托的更加干练。
白理惟称，你能保持高效才能让你的组织保持高效的运作。而白理惟最强调的一点是，管理者要清晰的表达对公司的愿景，因为这给所有旗下的员工一个目标，这个目标要非常明确有说服力，才能给大家足够的团结力，给大家足够的正能量，让他们共同朝着公司这一目标和愿景努力。
或许，这是白理惟身经百战后的经验之谈，白理惟医学总监出身，加入赛诺菲前，在2000年到2013年任职于辉瑞，担任一系列管理职位，包括执行团队管理，以及新兴市场和成熟产品业务总裁兼总经理。2013年到2015年，任职于拜耳，出任拜耳医药保健集团首席执行官。其曾在巴黎第五大学（巴黎笛卡尔大学）学习传染病和热带疾病药物，获得细胞和免疫病理学的高级学位……
对于新架构的挑战，白理惟称，将来自文化方面。因为，之前架构是总经理全权负责业务部分的所有事情，也会全权负责所有支持部门的事情，每个人都向他汇报，他只管具体的细分市场，如中国或者哪个市场，这一架构很清楚，自上而下的分层架构，由高到低一级向一级汇报的传统架构。而白理惟所提议的新架构将是矩阵类型的架构，类似于有横向又有纵向，在矩阵的架构里更多的是强调大家进行合作，而不仅仅只是一条线这么简单的自下而上汇报工作，这样带来非常大的文化上的挑战，在这样一个新的矩阵架构下更多强调的是合作，更多强调的是团队合作精神。
而目前，新架构中仍在适应和融合中。
特立独行
在目前的矩阵化运行架构中，赛诺菲预计，将新药研发比例适当调整，内部研发创新比例达到2/3，外部联合研发创新降低到1/3。
以往的模式中，赛诺菲走的开放化，联合研发创新的路子。也就是说，过去10年中，赛诺菲总体比较偏向外部开放创新。而事实上，在这10年里，赛诺菲也在暗自用功，希望内部转化医学逐步发展起来。
而以往开放式联合外部创新，使得赛诺菲的创新药物中，有6成是联合创新，4成左右是内部创新。
白理惟称，虽然没有没有完美的比例，但赛诺菲始终坚持一个观点，科研工作无论是内部还是外部都不可能靠闭门造车的方式进行，今天的科技已经进展到非常丰富和复杂的状态，不能完全只靠自己。
在此思维模式下，将内部创新设置在了总体研发创新比例的2/3。
在以往的新药物联合创新中，赛诺菲进行的收购既可以包含在研产品线里的产品，也包含已经上市的产品，当然也有可能是对一个公司特定的产品进行许可。
如赛诺菲进行开放创新较好的一个典范，是和美国再生元公司的长期合作。该合作结成了非常多成果，再生元公司在单克隆抗体领域有非常高效的平台，赛诺菲合作中至少有三大产品已经或即将上市，其中一个产品是 Praluent(alirocumab)，PC-SK9，针对低密度脂蛋白和不良胆固醇的产品；第二个是Sarilumab,是专门针对风湿性关节炎的单抗产品；第三个叫 Dupixent(Dupilumab)，Dupiluma是针对中重度特异性皮炎和哮喘的产品,争取3月底之前能得到美国FDA新药适应症的审批通过。
如今，赛诺菲在之前的开放式合作中硕果累累，却要大力扭转模式。业内将赛诺菲的此方式评价为特立独行。而对此，白理惟称这个过程走了三步，第一步是学习，第二步是充分掌握，第三步是内部发展。在过去10年时间里赛诺菲积累了很多经验。目前，三步都完成了，赛诺菲和一系列生物制药技术企业进行合作的过程中打造了非常多的技术平台，比如单克隆抗体，这些技术手段赛诺菲逐步都已掌握和实现了内部发展。除此之外还有mRNA技术，赛诺菲也已经有了自己产品内部发展的技术，具体来说是赛诺菲和再生元签署合作协议很长时间后，和一家来自波士顿的生物制药公司签署的协议，它是世界上为数不多的几家真正掌握mR-NA技术的公司，以前赛诺菲内部没有这些技术，逐步通过外部合作掌握了技术以后才有可能转向强调内部的开发能力。
在目前赛诺菲已经实现的整体、外部联合研发创新模式中，赛诺菲预计在2020年前，有11个新药在中国上市，全球6大重磅产品中的5个也将在中国上市。此外，还有专门针对满足中国需求的创新药物的研发和上市，包括和擅长生物仿制药喜康的战略合作，并于2017年2月向CF-DA递交了JHL1101（利妥昔单抗生物类似物）用于非霍奇金氏淋巴瘤的临床试验申请。利妥昔单抗生物类似物将为中国患者带来高品质、可负担的创新生物疗法，从而提升中国非霍奇金氏淋巴瘤的疾病治疗。
据了解，赛诺菲在过去35年中已经在中国上市了40多种不同的创新药物，而未来白理惟称，将会更多。对于中国的新经济环境，赛诺菲的新架构局势，将会深度融合和适应。
标签：